人と組織の循環プロセスを取り戻す。3つの土台作りから始めるティール組織。

人と組織の循環プロセスを取り戻す。3つの土台作りから始めるティール組織。

昨今、ティール組織やホラクラシー組織という、自立分散型の組織に注目が集まっています。多くの人が名前を聞いたことがあるかと思いますが、その本質はどこにあるのか、なかなか理解するのが難しいものです。また、それらの組織を目指して会社を変革するために、具体的に何をすればいいのか、イメージができないことも多いのではないでしょうか。

THINK ABOUTを運営するネットプロテクションズでも、「Natura」という人事制度を導入して、マネージャーを廃止するなど自立分散協調組織の実現を目指しています。今回はネットプロテクションズ人事の秋山が、『実務でつかむ!ティール組織』著者であり、組織経営の伴走支援家の吉原史郎さんにお話を伺いました。

ティール組織の実務的な特徴とは。自立的な組織が生まれてくる際に大切なきっかけとなる「目的地図」とは。

経営者からの介入が少なくても目的実現が可能となる組織

──吉原さんが掲げている「経営の進化」は、昨今話題のティール組織やホラクラシー組織と非常に近い考え方だと感じました。組織の進化、経営の進化の専門家として、吉原さんはティール組織をどのような組織と捉えていますか?

まず、ティール組織とは、フレデリック・ラルーさんが書籍『Reinventing Organizations(和訳版:ティール組織)』の中で名付けた概念となります。そのため、私の方で定義付けできるものではありません。

ただ、3年前に原書を読んだ際に、経営の実務に携わるものとしては、事例として出てくる組織にはいくつかの実務的な共通点があると感じました。例えば、それは、「経営の介入が少ない」ということです。当然、経営の介入が少なくても、組織の目的実現に向けて進んでいる状態にあります。

経営の介入とは、経営者や役職者からの業務上の管理を指します。つまり、介入が大きいほど、仕事の指示が細かく入るということです。

ご縁をいただき、フレデリック氏の本に事例としてよく出てくる、オランダの訪問医療を行うビュートゾルフ社のヨス社長とお会いする機会がありました。ヨス社長からは、ビュートゾルフのような組織を作るために、どうすれば実現できるかをひらすら考え、日本の野中先生にもアドバイスを頂きながら、少しずつ作っていったことをお聞きしました。その結果、本でも出てくるように、チームの自主経営をベースにした経営が可能となっていったことを感じています。

吉原 史郎
Natural Organizations Lab 株式会社 リードリンク
日本初Holacracy(ホラクラシー)認定ファシリテーター。神戸大学経営学部卒業。2006年証券会社に入社、投資経験を経て、2007年リサ・パートナーズに入社。大規模リゾートホテルの事業再生業務に総支配人として経営に従事。企画、営業、現場運営、財務、人事、組織風土改革等に奮闘。2011年三菱UFJリサーチ&コンサルティングに入社。大企業向け調査プロジェクト及びM&Aアドバイザリー業務に従事。2012年から組織開発を通じての成果の創出プロジェクトに従事。2017年にNatural Organizations Labを設立。伴走支援家として「自然の畑のいのちの循環を軸に、経営者や組織特有の文脈を感じ、希望や痛みが循環する土壌が生まれてくる」経験を豊富に持っていることが特徴。実務とつなげる経営の新潮流(https://nol-blog.com/)著書『実務でつかむ!ティール組織』(大和出版 2018年)

──介入が少ないということは、メンバーの主体性が高いということですよね。主体性を育むための場づくり・環境づくりとは、具体的には何をするのでしょうか?

ビュートゾルフ社のように事例に出てきた組織で、経営の介入が少ない背景には、経営者や役職者が会社の場や環境を整える役割を大切にしていることがあると思います。そのような組織の状態が生まれてくるには、一朝一夕には難しいことがあり、そのため、私の方では、まずは「土台づくり」の段階が重要であると考えています。土台づくりの例として、3つお伝えします。

土台づくりの1つ目としては、上述したヨス社長がそうであったように、まずは、経営者が「どのような組織にしていきたいのか?」を考え、心の奥底にある希望や想い、感じている痛みや葛藤にも気付いていることが肝要となります。

そこを曖昧にして、しっかりと想いを自覚しないままでいることは、避けた方が良いと感じています。著者のフレデリック氏と話をした際にも、この部分を最も大切にされていました。

経営の介入が少なくなるということは、これまでに経営者や役職者が行っていた業務を、組織の役割として設置し直すことでメンバーに分散したり、ICTの活用によって、そもそも不要になる環境をつくるということです。

ただ、経営者や役職者は、一般的に、特定の業務上の行動、例えば、経営の重要情報を上層部だけが知っていることや、給与の決定プロセスに関与していることによって、個人としての欲求が満たされている場合があります。

そのため、個人として満たされている欲求を手放してまで、どうして、自分だけが行っていた業務や自分だけが知っていた情報を役割として分散したいのか。それはつまり、「どういう人生をこれから送っていきたいのか?」に直結する問いでもあります。そこには、自分のこれまでの旅路が物語として存在しています。そんなパーソナルな問いにしっかりと向き合うことが、すべての土台になります。

ヨス社長とお話をしていても、この辺りの想いが無理なく自然である印象を受けました。決して、「ただ、自分が楽をしたい」や「従業員のモチベーションをあげるための効率的な方法がある」というだけの理由で、今のビュートゾルフのような組織は生まれていないということを感じました。

経営情報を透明化する目的地図の重要性

上記が満たされた上で、土台づくりの2つ目として、経営者の頭の中がある程度透明化されていることが重要です。経営者の頭の中が分からないと情報収集に手間が掛かりますし、情報を集めやすい経営者と仲の良いメンバーが周りから頼られる傾向が生まれてきます。これが特定の情報優位なグループを作ることに繋がります。

また、大半の経営者は常に新しいことへのアンテナを立てているので、頭の中がわからないと、周囲には奇想天外な発想と行動に見える場合が多く、周りが疲弊する原因にもなります。私自身もこれまでの経営経験、会社員経験でこの問題を痛感しています。要は、経営者の頭の中にある新しい発想をオープンにして、もっと、組織のために活用していこうということです。

透明化の方法は様々ありますが、私は、経営者の頭の中にある経営に関する勘所の情報を「目的地図(目的俯瞰図)」と呼ばれる地図に描いています。細部ではなく、大局が分かることが大切です。目的地図には「組織の目的」と「目的を実現するために重要な行動」が描かれています。地図を見ると、経営者が考えている、目的を実現するための重要な勘所が誰でも分かることが大切です。

ある経営者は、システムループ図を使っていますし、慣れていなければ、マインドマップ的に描いてもらっても良いです。いずれにせよ、経営者がその時々で考えていることが透明化されていることが大切です。もちろん、経営者は日々、色んな着想を得ますので、目的地図は随時更新して、誰でも見れるようにオープンにしておきます。オープンにすることは、対話の循環が生まれる準備となります。

対話の循環が生まれてくるためには、目的地図を作るだけでは不十分で、土台の1つ目である「どんな組織を作りたいか。それはなぜか」という経営者の想いが伝わっていることが大切です。想いが分からなければ、メンバーには透明化の背景が伝わらず、対話が生まれてこないからです。対話が進むと、目的地図に新しい着想が加わっていきます。経営者だけの目的地図から、経営者を含めたメンバー全員の目的地図、つまり、組織の進化し続ける目的地図へと次第に変化していきます。

──まずは経営者が自分の想いと向き合い、どんな組織にしたいかを明確にする。その上で経営情報を「目的地図」として可視化すると、メンバーとの対話が始まると。具体的に、目的地図とはどのように書けばよいのでしょうか。

書籍『実務でつかむ!ティール組織』より抜粋

最もシンプルなものをお伝えします。まず、「組織の目的」と「組織の目的を実現するための重要な行動」を記載します。その次に、特に重要なものを選び(☆マークのもの)指標化します。それは、経営者や役職者だけでなく、メンバー全員が知っている状態にすることが大切です。

指標は、体重計のようなものであり、今を知るためのサインです。管理ではなく、経営者を含めたメンバー全員が今を知るための手段ですから、結果指標は売上等の数字になる場合が多くとも、プロセス指標は従来の管理目線ではなく、担当しているメンバーがワクワクする指標を創る方が良いです。トライしていることやチャレンジしていることが分かると、エネルギーが湧いてくる方が多いので望ましいです。

また、指標は自分たちが何に価値を置くのかの裏返しでもあります。ある生コンクリートを扱う企業では、もともと「量」を指標にしていましたが、生コンは作りたての方が質が高く、顧客からの話を聴く中で指標が変わり、「出来上がってからの時間」という結論にいたったことがあります。ステークホルダーが大事にしている価値から指標を置くのもひとつの大切な考え方です。

構造面(役割)と運営面(オペレーション)での循環プロセス

──目的地図を作った後に、どのように運用するのでしょうか。

目的地図には経営目的実現のために重要な行動が書かれており、細部ではなく、大局を理解するのに有用です。さらに、経営者を含むメンバーが対話によって更新し続けます。組織の進化する目的地図となっていきます。

組織内の経営者を含むメンバーは、目的地図の中にある自分が担当する役割に日々取り組みます。その際、役割を一覧でき、役割別に業務内容が分かり、担当者も分かるツールを使うと便利です。仕事をしていると、役割を実行するために必要なスキルが足りていないと感じたり、役割の内容を変更した方がいいと感じたりすることが出てきます。

そうなったら、皆さんだったらどうしますか?

話し合いを経て、自分達の文脈にあった工夫を加え続けていけばいいのです。例えば、柔軟に役割を変えたり、担当者を増やしたり、変更したりする工夫をしても面白いと思います。変更案は、全てのメンバーが出すことができるとか。

弊社では、役割の内容を変えるとき、会社に明確に損害が出ることでなければ、まずは変えてみるようにしています。やってみて困ったことが起きたらまた変えればいい、というスタンスで変化を繰り返していきます。変化しながら、常にその時に適応している状態をつくるのです。変化し続けるためにも、土台づくりの1つ目で経営者が準備ができていることが不可欠です。

役割や指標など、一度決めたものをどうやって磨き、更新し、進化させていくのか。その循環プロセスがとても大事です。

──役割を自発的に改善するということですが、すぐには出てこない印象もあります。改善案が出やすくするために何が必要でしょうか。

もともと、経営者や役職者からの業務への管理的な介入が多い会社の場合、改善案を出してくださいと言っても、そういう構造になっていないので、意見が積極的に出ることはありません。組織規模によっていくつかの選択肢がありますが、まずは経営者や役職者が試行錯誤しながら慣れていく必要があります

ここでも、土台づくりの1つ目がとても重要になってきます。経営者・役職者が、新しい旅路への準備ができていることが不可欠です。つまり、試行錯誤をすることが不可欠であり、急がば回れを大切にしています。

例えば、私たちの会社や伴走支援先の組織では、改善案や気になったこと、困り事などがある際には、「じゅんかん(JUNKAN)」という言葉を発します。メンバーそれぞれが「じゅんかん」と声を挙げ、アイデアや抱えている不安等を場に出すと、相手は緊急的な業務以外の際には一旦手を止めて「じゅんかん」に寄り添う必要があります。例えば、話を聴いていく中で、「打ち合わせをしたい」という半歩がニーズとして浮かびあがってくれば、日程を調整することでその「じゅんかん」は満たされます。

要するに、何か大切なことを伝えたいという人間としての意志の表れです。逆に言えば、「じゅんかん」と言われたら、「相手のニーズに寄り添うモードに切り替わるぞ」というシグナルでもあります。「じゅんかん」という言葉ががあることで、相手の意見を今まで以上に大切にできる文化が次第に生まれ、年齢や能力の違いにかかわらず、誰でも意見を言いやすい土壌が生まれてきます。

なぜ、「じゅんかん」という言葉かというと、私たちの会社では、自然の恵みを活かした、「いのちの循環から始める畑づくり」の研究と運営支援も行っている背景があります。

情報に加えて、人が感じた感情も組織内に循環している状態を大切にしています。相手のニーズを満たすことで、人を起点とした「いのちの循環」が生まれ、結果として、組織のいのちも健康的に続いてくという想いが込められた言葉です。

目的面での循環プロセス

──目的地図の運用についてはイメージができました。土台づくりの3つ目はどのようなことでしょうか。

土台づくりの3つ目は、組織の目的が経営者だけの目的とならずに、メンバーの目的に光があたり、循環し始める土壌をつくることです。

一般的に、経営者、特に創業者と他のメンバーの大きな違いのひとつが、自分の目的と組織の目的の一致度合いです。経営者にとっては組織の目的は自分そのものであることが多いですが、メンバーはそうでもないものです。

土台づくりの2つ目のように、目的地図を使った経営の勘所となる情報の透明化と役割進化のプロセスを進めていくと、経営者の中での自己への認知が少しずつ変わっていきます。経営者という「役職者としての自分」から、組織の目的を実現するための「役割を担当する自分」と移り変わるのです。要は、自分もメンバーと同じように、組織の目的から見てみると、役割を担っている存在であるということです。

例えば、ホラクラシー経営で有名なザッポス社のCEOであるトニーさんは、ご自身のことを、社長のトニーではなく、役割名+トニーで自己紹介されました。小さなことのようですが、使う言葉が現実をつくりますので、とても大きなことと感じています。

経営者の認知に変化が生まれると、次第に、組織の目的と自分自身の間に適度な距離感を感じられるようになります。他のメンバーと同様に、組織の目的に共鳴し、目的を実現するための役割を担っている存在であるという変化です。

役割に違いがあるだけで、組織の目的を実現するための役割を持っているという意味において、メンバーも(法的には代表取締役である)自分も同じ存在だ。経営者がそう思えるようになってはじめて、メンバー個人の目的が組織の目的と共鳴し合えるスペースが生まれます。メンバー個人の目的に光があたり、メンバー個人の目的も循環できる土壌が生まれてきます。

すると、メンバー個人の目的・大切にしていることが循環し始めます。循環を通じて、メンバー個人の目的が変化していることが透明化されていきます。みんなが分かるようになるということです。個人の目的が変化していくので、当然、組織の目的が、言葉として、変化していくことや、言葉は同じでも感じ方が変わっていくこと等が生まれ始めます。これらを後から振り返ると、組織の目的が進化していることが分かります。

経営者の意識の変化を通じて、個人の目的が循環し始め、個人の目的の変化とともに、組織の目的も、まるで生命体のように、進化していく循環プロセスが生まれてきます。

目的地図は収束した結論ではなく、対話の始まり

──経営者からの介入が少ない組織は、ある程度成熟したメンバーがいれば成り立つものの、未成熟な若手が多い会社では難しさもあるように感じます。若手が多い会社で実践するときは、どのような工夫をしたらよいでしょうか。

経営者的な行動や思考がとれるようになると、比較的気持ちよく活躍できると感じています。一般的な組織での経営者視点と社員視点の違いのひとつは、俯瞰力にあります。組織の目的地図を見ると、大半の場合「こんなにたくさんのことがあるのか」と驚きます。組織のNo.2であっても、経営者の目的地図はわからないものです。その差は大きく、経営者と副社長の差が大きな場合もありますし、部長と経営者だとさらに大きいです。だからこそ、土台づくりの段階において、俯瞰能力が自然とあがっていく環境づくりは大切だと考えています。

その力は日々の仕事の中で、自分用の目的地図を描き、使うことで伸ばすことは可能です。通常、一般的な中期経営計画の場合、収束した状態のものしか見ないので、見る側の考えるスペースが少ないのですが、目的地図では思考が発散した状態を共有できます。

個人的な考えですが、経営者は特別であってはいけないと思っています。経営者は、偶然その能力を高めることができただけ。経営者に限られた能力を、他の人にも分かち合うことができれば、会社全体の水準を上げることもできますし、何より、みんなが幸せになれます。

私自身、26歳でファンドに入り、石川のリゾートホテルの経営を任せて頂いていたのですが、東京に居るオーナーとの俯瞰能力の差を突きつけられて、大変苦労しました。オーナーに何を提案しても否定されました。相手がどこまで広い視点を持っているかわからないし、相手からすれば、私がどれだけ俯瞰した上でいまの発言をしているかわからないので、噛み合わなくて当然と言えば当然です。

そこで、全体感を捉えるために、ホテルの目的地図を作りました。最初は適切なものを作れませんでしたが、オーナーからダメ出しをもらいながら精度を高められるようになり、全体を見る視点も少しずつ身につきました。

目的地図を以下のように書く方法もあります。「会社の目的地図」「部署の目的地図」「自分のプロジェクトの目的地図」といった具合に、それぞれの目的から目的地図を作ります。そして、仕事のスタート時に目的地図を眺め、新しいアイデアや見直しできる余地があるかを考えるようにします。継続的にやり、必要に応じて、関係者にアドバイスももらうようにすると、面白いもので、仕事を進めるうえでの全体感を掴む力が身につき、俯瞰力が高まり、勘どころが外れないようになるんです。実行時の迷いが減るため、実行力も身に付き、柔軟な変更も可能となります。

──たしかに、今の弊社の状況も近いと感じました。経営者と現場のメンバーが見ている全体感が違い、お互いがお互いに見ている目的地図が違うから前提が擦り合わないんですね。経営者は視野を広げてほしいというけれど、メンバーは広げ方が分からなくて。会社全体で俯瞰図をつくり、共有するというのはとても有効だと感じました。

自然と生まれてることが循環している土壌づくりが大切

あらためて、最初にお伝えした、ティール組織の実務的な特徴に立ち返ると、会社の目的と個人が信頼をベースに共鳴してつながっていたり、重要な指標が透明化されていたり、給料を自分で決めることができたり、声を出したら聞いてもらえたりすることなどがありました。

重要なのは、組織の目的面、構造面、運営面において、人の感情も含めて、循環プロセスが機能していて、組織が進化し続けていることだと感じています。

少し話はそれますが、介入が少ない組織を作ることと農業の「自然農法」は近いものがあり、自然から学べることがたくさんあります。私の会社でも畑を持ち、自然の恵みを活かした畑づくりを実践研究し、興味のある経営者や個人の方向けにも会社の施設内や自宅での自然の畑づくりを支援しています。

自然の「いのちの循環」を大切にすると、農薬や肥料に頼ることなく、野菜が自然と育っていきます。農薬や肥料を与えると、野菜は育つのですが、野菜の栄養となる土の中の微生物や菌が役割を失います。本来的には野菜が育ちづらくなるはずですが、代わりに肥料を入れるので、むくむく育ちます。ただし、常に肥料を入れ続ける、すなわち人が介入し続けることが必要になります。

一方で、自然の「いのちの循環」を大切にする場合、まずは、微生物や菌が自然と活発になるような土の構造を作ります。すると、あらゆるいのちが循環し合うので、肥料がなくても野菜に養分が行き渡ります。土の構造が変わっていくと、基本、雨水だけで育ちます。いのちの循環がものすごく活発に起きているわけです。

組織の視点で見ると、生命力に溢れた循環し続ける組織で、介入はほとんど不要です。どうでしょうか?組織と自然の繫がりが、いのちの循環(JUNKAN)を軸に、じわじわと感じて頂けますよね?笑。そういうこともあり、お問い合わせ頂いた経営者の方には、まずは、自然の畑にご招待し、お互いに対話をさせて頂いています。

私のモットーは、心の奥底で循環し続ける声に立ち返り、人や組織にとっての自然状態の土壌を取り戻すこと。自然の畑づくりのように、生まれている変化が自然と循環している土壌づくりを大切にしています。

執筆者:THINK ABOUT 編集部
THINK ABOUTを運営するネットプロテクションズの社員によって構成される編集部です。
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